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前Barco巴可集团首席执行官Eric Van Zele先生近日获邀请，和大家聊聊Barco这家公司的故事，以及Barco当年是如何一步步从危机中走出来的。Eric当时答应得很快，因为对Eric来说，Barco不仅是一段职业经历，更是一段生命历程。以下是“影音新生活”整理的Eric口述内容：

我加入Barco是在2009年，那时候公司正经历着非常艰难的时期。那一年我们刚刚经历了全球金融危机，公司股价跌到只剩下10欧元左右，市值大概只有1亿欧元出头。整个集团的营收虽然还在10亿欧元左右，但利润几乎被压到只剩零头。那时Barco内部弥漫着一种“高科技公司的疲惫感”——大家知道我们技术不错，但没人真正清楚接下来要往哪走。

Wim当时是董事会主席，他希望我能带领公司完成一场彻底的重整。坦白说，当时我并没有一开始就答应。因为Barco是一家典型的工程师公司，极度重视技术，却不太擅长市场与客户沟通。而我之前的经验主要在电子与工业领域，虽然和Barco的技术体系相近，但企业文化却完全不同。

先不去碰产品，而是从“倾听”开始

不过，我在第一次拜访Kortrijk总部时，遇到了几位工程师，他们谈起产品时眼中仍然闪着光，那让我意识到这家公司依然有巨大的潜力。Barco的问题，不是技术不行，而是“方向错了”。

当时公司面临三个根本性挑战：

第一，我们的组织结构太复杂。每个事业部都有自己的产品、研发和销售体系，导致资源分散、效率极低；

第二，我们的市场定位模糊。Barco到底是做投影机的？做医疗显示的？还是做舞台视觉系统的？没人能说清楚；

第三，技术和客户之间的距离太远。我们做的产品往往是“工程师喜欢的东西”，而不是“市场需要的解决方案”。

于是我决定先不去碰产品，而是从“倾听”开始。我花了几个星期拜访客户、经销商、合作伙伴和竞争对手。我们和供应商、影院、医疗机构、系统集成商一一交流。最后我总结出一个最直接的判断：Barco拥有世界级的技术，但缺乏世界级的焦点。

于是我们从战略上开始了三项核心转变：
一是从“Hardware Company”转向“Solutions Company”；
二是从“做产品”转向“做系统”；
三是从“卖机器”转向“服务客户”。

我们重新定义了公司的使命：让影像与显示成为人类沟通的媒介，而不是技术的展示。

记得那时我在全员大会上说过一句话：“Barco不是一家投影机公司，而是一家让影像有意义的公司。” 这是我们后来所有转型决策的出发点。

在完成初步调研之后，我召集了管理团队，做了一次三天的闭门会议。那是我加入Barco后最关键的时刻。会议上我提出一个问题——“我们到底凭什么存在？”

Barco过去的辉煌建立在显示技术上：从CRT显像管到数字投影，从模拟信号到DLP芯片。但在数字化转型浪潮中，仅仅拥有技术已经不够。于是我画了一个简单的三角形，告诉团队：“所有成功的公司都在这三条路上创造价值。”

第一条边是 Better ——技术领先（Technology Leadership）。
第二条边是 Cheaper ——运营效率（Operational Excellence）。
第三条边是 Closer ——客户亲密度（Customer Intimacy）。

我说：“每一家公司都必须在这三者之间找到自己的平衡点。” 你不能同时在三个方向都做到极致，但你至少要清楚自己想在其中哪一个做到最好。

举个例子，Apple就是“Better + Closer”的典型。它从不便宜，但它通过创新设计和极致体验建立了客户忠诚。相反，像Dell或Foxconn这样的企业，则靠“Cheaper”取胜。每种模式都没错，关键是——你得选对自己的那条路。

当时Barco内部其实陷入了“Better”的陷阱。工程师们太追求技术完美，做出的产品往往超出客户实际需求，但价格高、交付慢、维护复杂。客户买单的不是“技术更强”，而是“能不能解决我的问题”。这正是我们必须转变的地方。

重新定义“客户价值”

我要求团队重新定义“客户价值”。过去我们认为客户是“购买者”，现在我们要把客户视为“合作伙伴”。这意味着Barco不能再只卖硬件，而要提供完整的显示系统解决方案——包括安装、软件集成、远程管理，甚至维护与培训。

我记得那次会议结束时，我们确定了新的公司口号：“Barco — Visibly Yours.” 这句话其实有两层含义，一是影像可见，二是“我们属于你”。从那天起，我们开始讲“Barco体验”（Barco Experience），而不只是“Barco产品”。

不过战略方向确定只是开始，真正的挑战在于文化。Barco的团队由一群极其聪明的工程师组成，他们更相信数据而不是口号。因此，我必须用事实说话。我们从几个重点业务入手：

• 在医疗影像（Healthcare Imaging）领域，我们专注于高精度诊断显示系统；
• 在娱乐与影院（Entertainment & Cinema）领域，我们聚焦数字放映系统和影院控制；
• 在企业协作（Corporate Collaboration）领域，我们启动了ClickShare项目——后来这成为Barco最成功的商业产品之一。

ClickShare的概念简单，但意义深远：让人们能一键分享画面，而不再被线缆和设置困扰。它的成功告诉团队一个事实——创新不一定要复杂，有时候最好的发明，是解决最日常的问题。

那段时间，我经常和团队说一句话：“创新不是天才的灵感，而是让客户的生活更简单。”

确定了战略方向后，接下来最难的部分，就是让整个组织真正动起来。那时Barco的结构非常分散：每个事业部都像是一座“孤岛”，都有自己的销售团队、研发方向和预算计划，彼此之间缺乏交流，甚至会在同一个客户面前竞争。

我在上任第三个月时召开了一次全体高管会议，主题只有一句话：“One Barco.”
我告诉他们，如果我们自己都不是一个整体，又怎么能让客户相信Barco能提供系统化的解决方案？

于是我们重新设计了组织结构，把原本七个独立事业部整合成三个核心业务群：

1. Entertainment（娱乐与影院系统）
2. Enterprise（企业协作与控制系统）
3. Healthcare（医疗影像与诊断显示）

这种调整意味着很多经理要放弃原本的权力，有人甚至因此离职。但我知道，想要公司重生，就必须先让结构清晰。

为了让团队理解这一切不是权力重组，而是价值重组，我提出了一个简单但实用的管理逻辑：Vision → Strategy → Execution。

我说，Vision（愿景）告诉我们“为什么而存在”；Strategy（战略）告诉我们“要去哪里”；Execution（执行）才是“我们如何抵达”。

如果这三者之间不连贯，公司就会像一台失调的放映机——镜头清晰，但画面对不齐。

当时我要求每个业务群都写下自己的三层目标：

• 第一层：未来五年你要改变什么？
• 第二层：一年内要达成什么？
• 第三层：下一个季度你能立即做的是什么？

这听起来像简单的作业题，但实际上让许多经理意识到，他们从未认真思考过公司整体的方向。那次会议后，我们统一了KPI和资源分配方式，让管理层开始“为结果负责”，而不只是“完成任务”。

接下来，我们花了大量精力在领导力建设上。Barco过去的文化是“技术至上”，但真正推动转型的，是人。我提出了一个全新的“领导力模型”（Leadership Model），包含三项核心能力：

1. Visionary Leadership（愿景力）——能看到方向；
2. Empowering Leadership（赋能力）——能让团队成长；
3. Emotional Intelligence（情绪智商）——能激励人心。

我告诉经理们：“真正的领导者不是最聪明的人，而是能让别人变得更好的人。”

我们还建立了360度评估机制，所有管理者每年都要接受来自上级、同级和下属的反馈。这个制度刚推行时，很多人不适应，因为在工程师文化中，“情感”这个词几乎不存在。但两年后，Barco的团队氛围明显不同了——大家开始更愿意沟通，也更能体会到合作带来的力量。

我还记得有位技术主管对我说：“Eric，我以前以为我的工作是让机器运行，现在我发现更重要的是让人运转。”

这句话让我印象很深。因为它说明Barco真正开始变了。

随着组织结构逐渐理顺，我们终于能把精力集中到增长本身。但任何转型都会遇到阻力，尤其是当你试图改变一家已经有七十年历史的公司时。

Barco的员工普遍以技术为傲，这是一种值得尊敬的精神，但也容易形成路径依赖。很多人会说：“我们一直是这样做的，这就是Barco的方式。” 而我告诉他们：“过去的方式造就了今天的Barco，但未必能带我们走向未来。”

Eric Van Zele先生还为我们分享一个关于四星上将的故事：

当年Barco业务线里包括美国军方等敏感产业，为了避免受到和平运动组织的抗议，公司将相关业务移到亚特兰大。后来Barco获得了美国政府颁发的“最佳外企雇主”奖，他被邀请到亚特兰大领奖并说明公司做客。会上，海军陆战队四星将军Richard Herney代表颁奖，在台上不仅递上奖项，还当场取下自己的袖扣的送给他，说Barco和他的管理理念符合军队试图教导成员的价值。

三年后，Eric Van Zele先生从Barco退休，办了离休晚宴。Richard Herney特地从美国飞来参加。当众致辞时，将军又一次摘下袖扣送给他，这对袖扣是他当年从海军陆战队晋升到将军时获得的那一对。他说两对袖扣“应该在一起”，并提醒下次见面时记得带齐。

这个故事告诉我们，“跨界认同”和“价值观一致”是如何在个人与组织之间形成长期连结。

成功最大的敌人，就是成功本身

我在内部会议上讲过一句话，后来被很多同事记下来——
“Success is the biggest enemy of success.”
（成功最大的敌人，就是成功本身。）

当你太习惯于成功，就会失去警觉。你会开始满足于现状，不再质疑、不再尝试、不再冒险。而在科技产业，这种停滞是最危险的。

我们制定了一条新的创新节奏：每个业务群都要在“现有产品线”和“未来增长点”之间保持平衡。

• 70%的资源投入现有业务，确保稳定收入；
• 20%的资源用于改进性创新（Incremental Innovation），让现有产品更好、更高效；
• 剩下的10%，用于探索性创新（Disruptive Innovation），即使失败，也要尝试新方向。

这10%的预算成为Barco转型的种子。比如ClickShare就是在这样的框架下诞生的。当时这只是一个小团队的概念验证项目（Proof of Concept），预算非常有限，但他们解决了一个真实痛点——会议中连接投影设备总是麻烦。只要一键点击，画面立即共享，这种简洁的体验比任何高端技术更打动人。

我记得第一次看ClickShare演示时，我对团队说：“这不是一个产品，而是一个行为的改变。” 事实证明我没看错。几年后，ClickShare成为Barco增长最快的产品线，占据了全球无线会议系统超过50%的市场份额。

不过，我们也有失败的项目。有些概念太超前，客户一时还接受不了。比如我们曾尝试做一款“完全云端控制的显示解决方案”，但在2011年市场环境还不成熟，结果不了了之。但这些失败反而让团队更有信心去试，因为他们知道——公司允许他们犯错。

我经常在高管会议上说：“If you never fail, it means you never tried hard enough.”（如果你从不失败，说明你根本没努力到极限。）

为了让创新成为常态，而不是偶发事件，我们成立了“Barco University”，对全体中层经理进行创新与变革管理培训。培训中我反复强调两件事：
第一，创新不是孤立事件，它必须与战略目标相连；
第二，创新不是靠灵感，而是靠过程管理。

我们甚至引入了一个内部流程叫“Funnel Process”（创新漏斗）。任何新想法都必须经过评估、筛选、测试、验证四个阶段。这样既能防止资源浪费，也能保护真正有潜力的创意。

几年后，当我看到Barco能在不同业务线中保持连续的创新成果——从数字影院投影、医疗诊断显示，到企业无线协作——我知道，这家公司已经真正学会“如何持续成长”。

随着战略、结构与创新体系逐步成型，我意识到Barco真正需要改变的，其实是“人”之间的关系。技术、流程、产品都能被复制，唯独文化无法照搬。

我常说：“一家公司的文化，不是写在墙上的口号，而是人们每天如何彼此对待。”

那几年我在全球各地跑——比利时、美国、中国、印度……每到一个分部，我都会开小型会议，让员工直接提问。有一次在北京办公室，一位工程师问我：“Eric，你总说要做One Barco，可我们每天忙的事情都不一样，怎么做到‘一个Barco’？”

我告诉他：“One Barco不是让大家做同样的事，而是让大家朝同一个方向走。”

我们确实来自不同国家，说不同语言，有不同专业背景，但如果我们都相信自己在做的事情能让Barco更强，那我们就是一个团队。

为了强化这种凝聚力，我们推行了内部项目叫“Connect Program”。每个季度都有跨部门团队交流日，让来自不同地区的员工合作解决真实问题。比如工程团队和销售团队共同讨论客户现场的安装难题，或研发和售后一起改进系统稳定性。这种直接沟通让很多误会自然消失，也让信任在不知不觉中建立。

我记得有一次，一个来自挪威的工程师和一个来自上海的产品经理第一次合作。他们之前一直因为沟通差异有摩擦，但在项目结束时，两人几乎成了朋友。那天晚上他们一起喝啤酒，还拍了张照片发给我，上面写着：“One Barco — finally real.”（一个Barco，终于变成真的了。）

那张照片我至今都保存着。

我常告诉团队：“商业的本质不是技术，而是关系。”
你可以有最好的产品，但如果客户不信任你，你永远无法走进他们的世界。相反，如果客户信任你，即使产品还有改进空间，他们也愿意与你一起成长。

在这方面，我特别重视“透明沟通”。我要求管理层在面对问题时，不要掩饰、不推责。我们每季度都会召开一次“Barco Leadership Meeting”，全体高管必须公开汇报目标完成情况，包括失败的部分。

有人问我：“这样做不怕打击士气吗？”
我说：“只有敢于面对真相的公司，才配谈士气。”

信任不是靠激励讲座建立的，而是靠诚实累积的。

在那几年里，我看见Barco一步步从混乱走向清晰，从保守走向开放，从一群优秀的个人，变成一个能协同创造价值的整体。我们不是没有犯过错，也不是一路顺利，但每次困难都让我们更明白什么才是真正的领导。

有时候别人会问我：“Eric，你觉得一个好的领导者应该是什么样？”
我通常会说：“领导者的任务，不是让人服从，而是让人相信。”

如果人们因为你有头衔才听你的话，那只是权力；
如果他们因为相信你而跟随你，那才是领导。

我在Barco学到的一件事是——领导不是站在别人前面，而是站在别人身边。

在我看来，一个真正伟大的公司不是靠一个天才CEO，而是靠一群愿意彼此信任的人。CEO的工作只是让这些人找到方向，并且让他们知道，他们做的一切都值得。

我常对年轻经理说：“别害怕失败，也别害怕承认你不知道。”
我当年刚接手Barco的时候，也有无数事情我不了解。我唯一能做的，就是去倾听、去学习、去连接。因为你越往上走，越要学会倾听，而不是说话。

我特别记得我们在2013年的那场内部年会。那时Barco已经从困境中走出来，股价翻了四倍，公司价值恢复到十亿欧元以上。有人在台上展示成绩，我在最后总结时只说了一句话：
“我们赢得的，不只是市场，还有彼此。”

那一刻，台下响起的掌声不是庆祝利润，而是一种释然。因为大家都明白，我们经历了真正的转型——从一群做技术的人，变成一群做未来的人。

我相信Barco今天依然保持着那股精神。无论科技怎么变，文化、信任与人性永远是公司最坚实的底座。技术是冰冷的，但人让它变得有意义。

我想用一句话结束今天的分享：
“To be truly great, one must stand with people, not above them.”
（要真正伟大，就要与人并肩，而不是站在他们之上。）

这句话是我在职业生涯后期最深的体会。也是我希望每一个Barco人、每一个领导者都能记住的信念。